マース社の知られざる物語：世界最大の非公開企業はいかにして作られたか

マース社は、M&M's、スニッカーズ、ミルキーウェイといった誰もが知るキャンディブランドを擁しながら、その実態が極めて秘匿された企業である。本エピソードでは、ホストのベン・ギルバートとデイヴィッド・ローゼンタールが、創業者フランク・マースの失敗の連続から始まり、その息子フォレスト・マースの執念と天才的な戦略によって、年収500億ドルを超える帝国が築かれるまでの100年にわたる物語を、軽妙かつ詳細な対話で描き出している。キャンディ事業の華やかな成功の裏側で、ペットケア事業が実は収益の過半数を占めるという驚きの事実も明らかになる。

0:00M&M'sの品種とエピソードの導入

エピソードは、ホストたちがM&M'sの現行品種を列挙する軽い会話から始まる。ミルクチョコレート（旧プレーン）、ピーナッツ、ダーク、プリッツェル、アーモンド、キャラメル、クランチークッキー、そして期間限定のホリデーミント、バースデーケーキ、チリナッツ、パンプキンスパイスラテなど多岐にわたる。しかし、実際の売上を牽引しているのはミルクチョコレートとピーナッツの2種であると、両者は認める。

この気軽な話題から、彼らはマース社の調査に没入していく。同社はM&M'sだけでなく、スニッカーズ、ミルキーウェイ、ダブルミント、ベンズ・オリジナル（旧ベンズ・ライス）、ペディグリー、ウィスカスといったペットフード、さらにVCAやバンフィールドの動物病院チェーンまで所有する巨大複合企業である。マース社は現在もマース家が100%所有し、その資産はアメリカで2番目に裕福な家族とされる。特筆すべきは、マース社の年間売上高が500億ドルを超え、コカ・コーラ社を上回っているという事実である。

5:41フランク・マースの挫折とチョコレート革命前夜

物語は1883年、ミネソタ州でフランク・クラレンス・マースが誕生したところから始まる。彼は幼少期にポリオを患い、脚に障害を負ったため、家で過ごす時間が多かった。母親エルヴァとともに製粉所から持ち帰った小麦粉を使って菓子作りに没頭し、これが後のキャリアの原点となる。

1902年、19歳でミネアポリスに最初のキャンディ会社を設立するが、当時のキャンディはチョコレートではなく、ガムドロップやリコリスなどの砂糖ベースのペニーキャンディが主流だった。これらの商品は賞味期限が短く、冷蔵技術もないため、在庫管理が極めて困難だった。フランクの会社は1910年に倒産し、妻エセル・キサックは離婚、6歳の息子フォレストをカナダのサスカチュワン州にある祖父母のもとに送る。

フランクはその後もシアトル、タコマでキャンディ事業を再起するが、いずれも失敗。1920年、10年ぶりにミネアポリスに戻り、4度目のキャンディ会社を立ち上げる。この時、彼はついにチョコレートに目を向ける。ここで重要なのは、当時のアメリカでチョコレートを大規模生産できたのはミルトン・ハーシーただ一人だったという事実である。

13:02ハーシーとチョコレート製造の科学

ミルトン・ハーシーは1893年、シカゴのコロンビア博覧会で初めてチョコレートを試し、ドイツ企業の展示していたチョコレート製造装置をその場で全て購入した。彼は以前のキャラメル会社を1900年に100万ドル（現在の約3600万ドル）で売却し、その資金をチョコレート事業に注ぎ込む。ハーシーはペンシルベニア州に巨大工場を建設し、ミルクチョコレートの製法を試行錯誤の末に確立する。しかし、この製法には特徴があった。ヨーロッパのチョコレートと比較して、ハーシーのチョコレートには独特の酸味があり、これがアメリカ人の味覚の基準となった。

ここで、チョコレート製造の複雑なプロセスが詳細に解説される。カカオの実から種子（豆）を取り出し、発酵、乾燥、焙煎、殻むき（ウィノーイング）を経て、ニブ（胚乳）を得る。これを挽いてカカオパウダーとカカオバターに分離し、再び配合する。1879年にルドルフ・リントが偶然発見した「コンチング」という工程では、長時間の撹拌によって粒子が滑らかになり、口当たりの良いチョコレートが生まれる。さらに「テンパリング」という結晶構造の調整工程を経て、あのパリッとした光沢のあるチョコレートが完成する。ホストのベンは「これはワインやコーヒーよりも複雑だ」と評する。

ミルクチョコレートの歴史は、1866年にアンリ・ネスレが乳児用粉ミルクを開発したことに遡る。彼の隣人でチョコレート職人だったダニエル・ピーターが、この粉ミルクとココア、砂糖を組み合わせてミルクチョコレートの原型を作り出した。しかし、水分と油分の分離問題に苦しみ、最終的にはコンデンスミルクを使用する方法で成功を収めた。

30:16第一次世界大戦とキャンディバー・ブーム

第一次世界大戦中、アメリカ軍はハーシーのチョコレートを軍用レーションとして大量に調達した。戦場でチョコレートに親しんだ兵士たちが帰国すると、ちょうど禁酒法の時代が始まり、大人たちの社交の潤滑油としてチョコレートが台頭する。これが「キャンディバー」の大ブームを引き起こす。

1920年代末までに、アメリカでは4万種類以上のキャンディバーが製造されていた。そのほとんどは地域密着型の小規模事業だった。特筆すべきは、カーティス・キャンディ社がベビー・ルース・バーを宣伝するために、ピッツバーグ上空から飛行機でキャンディをパラシュートで投下したという逸話である。

このブームの鍵は、ハーシーがチョコレートの卸売業者として機能したことにある。ハーシーは自社ブランドのバーも販売しながら、他のキャンディメーカーにチョコレートを供給する「AWS（アマゾン・ウェブ・サービス）のような存在」だった。キャンディバーは、チョコレートで安価な材料（ナッツ、ヌガーなど）を密封する「コンビネーションバー」であり、軍にとっても高エネルギー密度の携行食として理想的だった。

41:41フォレスト・マースの登場とミルキーウェイの誕生

1923年夏、フランクの元に疎遠だった息子フォレストが劇的な形で再会する。フォレストはイェール大学在学中、夏休みにキャメル煙草のセールスマンとして働いていた。シカゴで無許可のポスター貼りを行い逮捕され、刑務所から唯一連絡できたのが疎遠の父フランクだった。フランクが保釈金を支払い、二人は昼食を共にする。

この昼食で、フォレストは「モルトミルクシェイクをキャンディバーにしたらどうか」と提案する。これがミルキーウェイ・バーの起源とされる伝説である。1924年に発売されたミルキーウェイは大成功を収め、初年度の売上は80万ドルに達した。前年のマロー・バーの売上7万3000ドルから10倍以上の成長である。

フォレストはその後イェール大学で、偶然にもピエール・S・デュポンの甥とルームメイトになる。デュポンは当時、デュポン社とゼネラルモーターズの両方を率いるアメリカ有数の経営者だった。フォレストはこの関係を利用して、経営の科学、会計、計画立案について直接学ぶ機会を得る。

58:44父子の対立とフォレストのヨーロッパ独立

フォレストは父フランクにシカゴへの工場移転を提案し、1928-29年に最新鋭の工場を建設する。フォレストは24時間体制の生産を推進し、1929年には年間2000万本のミルキーウェイを生産するまでになる。しかし、フランクは成功の果実を享受することに専念し、ウィスコンシン湖畔の別荘やテネシー州の牧場（ミルキーウェイ牧場と命名）、自家用飛行機を購入する。

1930年、フランクは牧場で愛した馬の名前にちなんで「スニッカーズ」を発売する。これは現在、世界で最も人気のあるチョコレートバーの一つである。1932年にはスリー・マスキティアーズも追加された。元々はチョコレート、バニラ、ストロベリーの3種類のバーがセットになっていたが、第二次世界大戦中の原材料制限によりチョコレートのみとなり、名称だけが残った。

大恐慌の只中にあっても、マース社の売上は1924年の80万ドルから1932年には2500万ドルに急成長する。しかし、フォレストは更なる投資と拡大を求めるのに対し、フランクは現状に満足していた。フォレストは「全世界を征服したい」と語り、父に株式の3分の1を要求するが拒否される。フォレストは「その事業を尻に突っ込め」と言い放ち、アメリカを去る。父からは5万ドルとミルキーウェイの海外販売権のみを受け取り、ヨーロッパへ渡る。翌年、フランクは50歳で腎不全により死去し、フォレストは葬儀にも参列しなかった。

1:13:14フォレストのヨーロッパでの修行と5つの原則

フォレストは1933年、家族を連れてスイスに移り、トブラー社とネスレの工場で正体を隠してライン作業員として働き、チョコレート製造の技術を習得する。彼の言葉を借りれば「弁護士や会計士は雇えるが、金持ちになりたければ製品の作り方を知らねばならない」。

その後イギリスのスラウに移り、5万ドルを元手に小さな工場を開設。ミルキーウェイのレシピを英国向けにアレンジし、「マース・バー」として販売を開始する。これが現在も英国で最も人気のあるキャンディバーの一つとなる。

ここでフォレストは、後にマース社の企業文化の基盤となる「5つの原則」を確立する。

1. 品質（Quality）: フォレストは原材料から包装、店頭陳列に至るまで全ての品質に執着した。工場の従業員は誰でもラインを停止できる権限を持ち、欠陥品が見つかれば全ロットを廃棄した。

2. 責任（Responsibility）: フォレストはマイクロマネジメントを嫌い、優秀な人材を高給で雇い、大きな裁量を与えた。当時、マースの従業員は同業他社の3〜4倍の報酬を得ていた。全従業員がタイムカードを打刻し、年間無遅刻で10%のボーナスが支給される仕組みだった。

3. 相互利益（Mutuality）: 小売業者、サプライヤー、流通業者など、エコシステム全体が利益を得られるようにする。

4. 効率（Efficiency）: フォレストは経営学の教科書『Higher Control in Management』から「総資産利益率（ROTA）」の概念を学び、これを最重要指標とした。マースは全工場・全部門に対して18%のROTA目標を設定し、これを上回ればもっと投資すべき、下回れば非効率と判断する。同社は競合他社より30%少ない従業員で、より多くの生産を実現している。

5. 自由（Freedom）: 非公開企業であり続け、外部からの干渉を受けずに長期的な投資ができる体制を維持する。

1:50:48M&M'sの誕生と軍事戦略

1939年、フォレストはアメリカに帰国する。彼はヨーロッパで、スペイン内戦で兵士たちに人気だった「ドラジェ」と呼ばれる糖衣チョコレートを目にしていた。これはフランスの貴族女性が白い手袋を汚さずにチョコレートを食べるために考案されたものだった。

フォレストはハーシーの工場長ウィリアム・マレーを訪ね、ポケットに入れていたドラジェを披露する。「このキャンディは、ニューヨークからここまでの暑い列車の旅でも全く溶けなかった」。彼はマレーに、新会社「M&M Limited」を設立する提案を持ちかける。フォレストが80%、マレーの息子ブルースが20%を所有するという条件だった。

この取引の巧妙さは、ハーシーがアメリカ軍へのチョコレート供給独占契約を結んでいた点にある。ブルース・マレーは軍需調達部門とのパイプを持っていた。1941年にアメリカが第二次世界大戦に参戦すると、M&M'sは軍需品として大量に生産される。一方、ハーシーは他の顧客へのチョコレート供給を制限したが、M&M Limitedだけは例外だった。

戦後、消費者向けに販売を切り替えたM&M'sは当初苦戦する。フォレストはブルースを追い出し、1949年に100%所有権を獲得する。その後、広告代理店テッド・ベイツに依頼した市場調査で、M&M'sが子供に非常に人気があることが判明。しかし、購入するのは親であるため、親向けのメッセージが必要だった。ここで生まれたのが「Melt in your mouth, not in your hand（口の中で溶ける、手では溶けない）」という伝説的なキャッチコピーである。1956年までにM&M'sはアメリカで最も売れるキャンディとなり、年間売上は4000万ドルを超えた。

2:24:44マース帝国の統一とハーシーとの決戦

1963年、フォレストはついに異母妹パトリシアからシカゴ・マース社の株式を買収することに成功する。パトリシアの夫ジェームズがCEOとして経営を悪化させ、売上は5000万ドルから4000万ドルに減少していた。フォレストは全株式を買い集め、1964年半ばまでにマース社の完全支配権を獲得する。

彼が最初に行ったのは、工場の壁を取り払うオフィス改革、重役用食堂の撤去、会社の美術品コレクションとヘリコプターの売却、そして全員へのタイムカード導入だった。次に、ハーシーへのチョコレート購入を段階的に停止すると通告する。ハーシーは「自社工場を持つのは10年は採算が合わない」と嘲笑したが、フォレストは6ヶ月の期限で自社チョコレート製造を開始させた。

決定的な勝利は1969年、ハーシーが70年間維持してきた5セントの価格を10セントに値上げした時に訪れる。ハーシーは長年、インフレに対応するためにバーのサイズを縮小し続けてきたが、ついに価格改定を余儀なくされた。消費者は裏切られたと感じ、激怒した。フォレストはこの機を捉え、広告攻勢を強化するとともに、価格を維持したままバーのサイズを拡大する。1973年、マース社はハーシーを抜いてアメリカ第1位のキャンディ企業となる。

2:48:29フォレストの引退とその後

1973年、フォレストは築き上げた帝国を3人の子供（フォレストJr.、ジョン、ジャッキー）に譲り、引退する。当時の年商は約8億ドルだった。しかし、1980年、76歳にして再び起業。母親エセルに敬意を表して「エセルMチョコレート」を設立し、高級チョコレート市場に参入する。ネバダ州ヘンダーソンに工場を建設し、工場の上にアパートを構えて経営に当たった。数年で年商1億5000万ドルに成長し、1988年にマース社が買収する。

その後、フォレストJr.とジョンの兄弟が共同CEOとして会社を成長させ、年商を8億ドルから200億ドルに拡大する。主な成長要因はグローバル化であり、日本、中国、ロシア、中東、南米に進出した。2008年には金融危機の最中にバークシャー・ハサウェイの支援を得て、ライバルのリグレー社を230億ドルで買収。バークシャーは44億ドルの債務（金利11.45%）と21億ドルの優先株を引き受け、後にマースが買い戻す際に大きな利益を得た。

現在、マース社の年商は500億ドルを超え、そのうちキャンディ事業は180億ドル、ペットケア事業が59%を占める。2024年にはケラノーバ（旧ケロッグのスナック事業）を359億ドルで買収することで合意している。

まとめ

このエピソードが聴き手に残すのは、フォレスト・マースという一人の天才的起業家の執念と戦略の物語である。彼は父の失敗から学び、ヨーロッパで技術を盗み、敵対するハーシーを利用してM&M'sを生み出し、最終的には父の会社を乗っ取った。その過程で確立された「5つの原則」とROTA経営は、現在もマース社の強固な企業文化として生き続けている。しかし同時に、この物語は「経路依存性」の重要性も示している。フォレストの成功は、彼の生い立ち、時代の技術、競争環境の偶然の一致なしにはあり得なかった。現代の起業家が同じ戦略をそのまま模倣することはできず、自らの時代に適した独自の道を切り開く必要がある。

要点

• マース社はM&M's、スニッカーズ、ミルキーウェイなどで知られるが、実際にはペットケア事業（ペディグリー、ウィスカス、動物病院チェーン）が収益の59%を占める
• 創業者フランク・マースは4度の事業失敗を経て、チョコレートに転換し成功。しかし、その真の立役者は息子フォレスト・マースである
• フォレストはイェール大学でデュポン家の経営哲学を学び、スイスで正体を隠してライン作業員としてチョコレート製造技術を習得した
• M&M'sはスペイン内戦で兵士が食べていた糖衣チョコレート「ドラジェ」をヒントに、ハーシーの工場長と組んで軍需品として誕生した
• 「口の中で溶ける、手では溶けない」というキャッチコピーは、市場調査に基づく親向けマーケティングの傑作である
• マース社は「総資産利益率（ROTA）18%」を経営指標とし、全従業員がタイムカードを打刻するなど、非公開企業ならではの独自文化を持つ
• フォレストは1973年に引退後、76歳で再び高級チョコレート会社を起業し、成功させた
• 2008年のリグレー買収ではバークシャー・ハサウェイの資金と信用力を活用し、金融危機を乗り切った