ゲーム産業のビジネスモデル革命：Benchmarkの伝説的投資家が語る業界の過去・現在・未来

本エピソードは、ゲーム業界最高の投資家と評されるMitch Lasky（Benchmark元パートナー）と、同ファンドの現役プリンシパルBlake Robbinsを迎え、ゲームビジネスの50年にわたる変革を深掘りした特別対談である。二人は共同でポッドキャスト「Gamecraft」を立ち上げ、パッケージ販売からフォーエバーゲーム、プラットフォーム型パブリッシャーへの進化を8つのテーマで体系的に解説してきた。ホストのBen GilbertとDavid Rosenthalが、Nintendo/Segaシリーズの集大成として、業界の「内側」から見たビジネスモデルの本質に迫る。

4:14Gamecraft誕生の背景：なぜ本ではなくポッドキャストなのか

Mitch LaskyはBenchmarkでの現役投資家生活を退いた後、ゲーム業界に貢献する方法を模索していた。彼はThomas Schatzの著書『The Genius of the System』に触発され、映画産業におけるビジネスとクリエイティブの協働関係をゲーム業界に当てはめた約200ページの原稿を執筆した。この本の核心は「ゲームはクリエイティブな天才（宮本茂のような存在）が作り、ビジネスモデルはその創造的ビジョンに後から合わせるもの」という一般的な認識への挑戦である。Laskyは「実際には、ビジネスモデルがクリエイティビティの流れを方向づける水路の役割を果たしてきた」と主張する。

原稿を友人に見せたところ「本を読む人はいない」と言われ、途方に暮れていたLaskyは、ボストンでの夕食会でMalcolm Gladwellと出会う。Gladwellは「これをポッドキャストにすべきだ」と強く勧め、Laskyは原稿を対話形式に書き直す決意をする。同時期にTwitterでBlake Robbinsのゲーム業界に対する鋭い考察に惹かれ、共同ホストとして誘うことにした。Robbinsは当時まだBenchmarkにJoinする前で、「Mitchは本当にアクティブなのか、それとも引退したのか」と疑問に思っていたという。Laskyは自身を「Uncle（おじ）」と表現し、完全に引退したわけではなく、今もBenchmarkのオフィスに顔を出している。

この世代間対話の構造がGamecraftの特徴である。Laskyが1990年代に業界に入った頃の視点と、Robbinsが2000年代に業界を牽引する世代の視点が交差することで、歴史の連続性と変化が浮き彫りになる。

12:35ゲーム産業の拡大：ティーンエイジャーだけのものから人類全体の活動へ

Laskyが業界に入った1990年代初頭、ゲームは「おもちゃ産業の一角」であり、日本の企業が支配するニッチな世界だった。彼がDisney Interactiveの立ち上げに関わり、その後Jamdat（モバイルゲーム会社）を創業して2004年にIPOを果たすまで、ゲームは「自分自身と他のオタクたちのために作るもの」という感覚だった。

しかし、LaskyはJamdatのIPOロードショーで重要な気づきを得る。ホテルのフロント係が「あなたのボウリングゲームをやってるよ」と言い、ハワイの船上で小さな女の子が彼のゲームをプレイしていた。「ゲームは人類の本能的な活動だ」という認識が、この時期に芽生えたという。現在、ゲーム産業の50%以上は1990年代の基準で「カジュアルゲーム」に分類されるが、それらのプレイヤーは自分を「ゲーマー」と認識すらしていない。

Robbinsは「ゲームは10代の男子だけのものではない。ゲームは人類の本質的な活動であり、今やその全貌が見えている」と指摘する。飛行機の中で周りがCandy Crushをプレイしている光景は、この変化を象徴している。

17:018つのレンズで見るゲームビジネスの革命

Gamecraftは8つのエピソードで構成され、それぞれが異なるテーマを通じて1990年から現在までの業界史を描く。時系列ではなく「レンズ」を通して見ることで、従来の歴史書とは異なる視点を提供する。

最初の革命は「Free to Play」である。Laskyはこれを「映画産業におけるテレビの登場」や「プロスポーツにおけるテレビ放送の導入」に匹敵する変革と位置づける。映画館でチケットを買うというビジネスモデルから、家庭にテレビが入ることで広告モデルが生まれたように、Free to Playはゲームの消費方法、プレイ方法、制作方法を根本から変えた。$60のディスクにすべてを詰め込むのではなく、プレイヤーを無料で引き込み、継続的な課金で収益を得るモデルは、まったく異なるゲームデザインを要求する。

2つ目の革命は「オンライン配信への移行」であり、Steamの台頭がその象徴である。3つ目は「ゲーム経済」の進化で、初期の単純な仕組みから、現在の洗練された経済システム、さらにはWeb3対応の経済までをカバーする。

特に重要な概念が「Forever Games（永遠のゲーム）」と「Platform Based Publishers（プラットフォーム型パブリッシャー）」である。Forever Gamesは、従来の「ヒット依存型」から「持続可能型」へのパラダイムシフトを表す。ただし、Laskyは「初期のゲーム業界にも持続可能性はあった。持続可能だったのはゲームそのものではなく、フランチャイズだった」と指摘する。FIFAは1993年から30年間プレイされ続けているが、毎年新しいディスクを買う必要があった。Nintendoのブランド力も同様で、宮本茂は「2〜3の本当に良いストーリー」を何度も語り直すことで持続可能性を実現してきた。

24:53Steamの巧妙な戦略：ディスクから始まったプラットフォーム革命

Steamの起源は、Valveが自社ゲーム（Half-Life 2やCounter-Strike）のアップデーターとして開発したことにある。Gabe NewellとMike Harringtonは、競技バランスの調整、バグ修正、ライセンス認証（海賊版対策）のために、ゲームディスクに同梱するソフトウェアアップデーターを構想した。彼らは旧雇主であるMicrosoftに開発を持ちかけたが断られ、自前で開発することにした。

その後、Steamは「コミュニティ」「アプリストア」「Mod対応」などの機能を段階的に追加し、気づけば業界を飲み込んでいた。現在、Valve全体で年間約80億ドルのビジネスに成長している。驚くべきは、Steamがもともとディスクに同梱されていたことだ。Robbinsは「自分が育った時代のゲームの多くが、もともとはパッケージ商品だったことを思い出すと衝撃的だ」と語る。

Laskyは、Microsoftのゲーム部門責任者Phil Spencerとの朝食でのエピソードを紹介する。Spencerは「私は自社のゲームをSteamに出している」と明言した。MicrosoftはNintendoやSonyに次ぐ市場力を持つ企業でありながら、自社プラットフォームにこだわらず「魚のいるところで釣りをする」戦略を取っている。一方、Epic GamesはFortniteの成功を背景にゲームストアを構築しようとしているが、Steamに対抗するには至っていない。

28:29プラットフォーム型パブリッシャーの未来：Nintendoの岐路とGame Passの衝撃

Laskyは「次にプラットフォーム型パブリッシャーとして覚醒するのはNintendoだ」と予測する。Nintendoはアクティブユーザーあたりのサードパーティ収益が競合他社と比較して極端に低い（数百ドル対25ドル）。Switchの100億人以上のインストールベースを活かしたアプリストア戦略が実現すれば、Nintendoは「モダンな業界で戦える企業」に変貌する。

しかし、MicrosoftのGame Passは、プラットフォーム型パブリッシャーの「終わりの始まり」を示唆するかもしれない。従来のモデルは「需要を集約して供給側を崩す」ことだったが、Game Passは「供給を集約する」方向にシフトしている。Activision Blizzardの690億ドル買収は、NetflixやAppleが独占コンテンツを買うのと同じ戦略だ。Laskyは「これは欧州委員会でホットな問題になっている」と付け加える。

Robbinsは個人のゲーマーとして、Game Passの価値提案に魅力を感じる。「ゲーミングPCを持ちたくない、ValveやEpicのエコシステムに深く入りたくない。Microsoftは簡単なオールユーキャンイートオプションを提供している」。クラウドゲーミング（xCloud）の進化も、この流れを加速させる。LaskyはGaikai（クラウドゲーミングの先駆け）への初期投資家だったが、当時は経済的に成立しなかった。しかし、スケール、ムーアの法則、帯域幅の改善により、今や現実的になった。

34:14Riot Gamesの事例：プラットフォーム型パブリッシャーへの10年戦争

Riot Gamesは、プラットフォーム型パブリッシャーの別のアプローチを示す。同社は自社ランチャー内でLeague of Legends、Teamfight Tactics、Valorantを展開し、数億人のユーザーベースを活用して次世代ゲームの顧客獲得コストを実質ゼロにしている。LaskyはRiotの創業者たちと「最大の意見の相違」があったと振り返る。彼は「ヒットが出た。このオーディエンスを次のヒットやサードパーティゲーム、ライセンスIPに活用しよう」と提案したが、創業者たちは「落ち着け。我々はBlizzardになりたい。5年に1本ゲームを出したい」と答えた。

Laskyは「スタジオに資金を提供したいのではなく、ビジネスに資金を提供したい」と主張する。彼は2011年のブログ記事「Investing in Content」で、この哲学を明確に述べている。「私はコンテンツに投資しない。ビジネスに投資する。そのビジネスは『ゲームを作ってSteamに出す』という戦略を超えたものを持たなければならない」。Riotは結局、10年かけてプラットフォーム型パブリッシャーになったが、Laskyは「3年後には始められたはずだ」と悔しがる。

一方、thatgamecompany（Jenova Chenのスタジオ）は、SkyというForever Gameを成功させ、中国で収益ランキング4位、30%以上の純利益率を達成している。Laskyは「Jenovaに『Journeyをもう一度作るな』と助言した。Journeyをもう一度作れば、同じ結果（コンソールのインディーデベロッパーの結果）しか得られない」と語る。Skyは小さなチームで運営され、数百億円の収益を上げている。

42:25クロスプレイとコンソールのジレンマ：Fortniteが変えた業界構造

Fortniteはクロスプレイの触媒となった。Apple訴訟で開示されたデータによると、クロスプレイプレイヤーは非クロスプレイプレイヤーの数倍の収益を生み出している。NintendoとMicrosoftはSonyに対して「戦争」を仕掛け、クロスプレイを推進した。Phil Spencerは「Sonyの立場は『友達と遊びたければPlayStationを買え』だった」と語る。Sonyは市場シェアが dominant だったため、オープン性を受け入れる必要がなかったが、Laskyは「長期的には裏目に出る」と予測する。

ただし、Laskyは「ポートフォリオ企業にコンソール向けのゲーム開発を勧めない」と明言する。承認プロセス、製造、その他のハードルが「製品市場適合性を見つけるのに苦労している企業の前に置くべきものではない」。しかし、すでに他のプラットフォームで成功した製品にとっては、コンソールは「付加的な市場」として有効だ。FIFA Ultimate Teamの事例は、コンソールユーザーの支払い意欲の高さを示している。$60のゲームと$500のコンソールを既に購入したユーザーは、$20のアドオンを喜んで購入する。これは、Free to Playゲームでゼロからクレジットカードを入力させるのとはまったく異なる力学である。

1:00:20投資哲学：なぜスタジオではなくビジネスに投資するのか

Laskyの投資哲学の核心は「流通が王様」である。彼は「コンテンツが王様だと言う人は多いが、今や流通障壁は取り除かれ、誰でもゲームを作れる。しかし、2023年において流通こそが王様だ」と断言する。流通上のレバレッジがない限り、ベンチャー投資を正当化するだけの価値を集約するのは難しい。

Riot Gamesへの投資を決断した理由は、彼らがDefense of the Ancients（Warcraft IIIのMod）の既存オーディエンスを理解していたからだ。Riotはdota-allstars.comのウェブサイトを買収し、編集方針をLeague of Legendsのコンテンツに切り替えた。これは「AirbnbのCraigslistハックよりも優れた成長ハック」とLaskyは評する。この顧客獲得優位性が、再投資とプラットフォーム型パブリッシャーへの成長を可能にした。

Laskyは「有料の顧客獲得にはできるだけ抵抗する」と語る。一度有料の道を歩み始めると「麻薬のように依存症になり、LTV対ROIの計算に精神を歪められる」。代わりに、オーガニックな施策への倍賭けを好む。Skyの事例では、モバイルでの成功を確認した後、SwitchやカジュアルなPlayStationユーザーなど、類似のユーザーがいるプラットフォームに展開した。

1:10:46eスポーツの真実：マーケティングエンジンとしての価値

Robbinsはeスポーツ組織「100 Thieves」の創業に関わった経験から、eスポーツの本質を「マーケティング」と定義する。eスポーツ組織は3つの柱（コンテンツ、アパレル、eスポーツ）で構成され、eスポーツ自体はブランドを正当化する手段だった。League of LegendsのWorlds（世界大会）は3,000万人が視聴し、中国チームが優勝すると約1.5億ドルのスキン販売増加につながる。

Laskyは「eスポーツはゲームそのものへのマーケティングエンジン」と同意する。しかし、Overwatch Leagueのような「パッケージ商品（$60のゲーム）をeスポーツにしよう」という試みには懐疑的だ。League of LegendsがForever Gameであるのに対し、Overwatchはそうではない。インセンティブ構造が根本的に異なる。

Robbinsはeスポーツの魅力を「参加の連続性」に見出す。「バスケットボールでは、若いうちにプロになれないと悟る。しかしLeague of Legendsでは、無限の時間を費やせばプロになれるかもしれないという感覚がある」。FortniteのストリーマーTFUEがNinjaと偶然マッチングして有名になったエピソードは、この「夢の実現可能性」を象徴している。

1:23:05Web3ゲーミング：懐疑から希望へ

LaskyはWeb3ゲーミングに対して「元来のゲーム部族」として深い懐疑心を持っていた。「私はゲーム業界を守りたかった。外部からの観光客（トーリスト）が自分たちのものだと主張するのを嫌う性格の欠点がある」。初期のWeb3ゲームの多くは「ゲームに軽く関連したNFTマーケットプレイス」であり、質が低かった。

しかし、最近の動きに希望を見出している。EVE Onlineの開発元CCP Gamesがa16zから4,000万ドルを調達し、暗号対応版を開発中だ。EVEは本質的に経済シミュレーションであり（ゲームプレイの80%が経済活動）、Web3の完璧なユースケースだ。CEOのHilmar Peturssonは「これはローマ（既存のEVE）であり、壊れた下水道や未舗装の道路がある。Web3で構築すればニューヨークのようになる」と表現する。

重要な課題は「ビットコインピザ問題」である。初期に3BTCでピザを買った人は、現在の価値で75,000ドルを失ったことになる。トークンを利用することにためらいが生じないよう、適切なインセンティブ設計が必要だ。Laskyは「まだ誰もこの問題を完全に解決していないが、ようやく理論を持った人々が出てきた」と評価する。

1:37:15Evans & Sutherland：コンピュータグラフィックスの隠れた巨人

LaskyはNintendoエピソードの補足として、ユタ大学発の企業Evans & Sutherland（E&S）の重要性を強調する。E&Sは「コンピュータグラフィックスのFairchild Semiconductor」とも言うべき存在だ。ユタ大学のコンピュータグラフィックスプログラムからは、PixarのEd Catmull、AppleのAlan Kay、AdobeのJohn Warnock、NetscapeのJim Clarkなど、業界の巨人たちが輩出された。

E&SはDARPAの資金を基に、1970年代後半から1980年代初頭にかけて初の商用フライトシミュレーターを開発した。当時はデスクトップやワークステーションでも実現できない高度なグラフィックスが必要だったため、独自のシリコンを開発。その後、スーパーコンピューター事業に進出し、1990年代にはNamcoのRidge Racerの開発を支援した。E&Sの元従業員たちは多くのゲーム会社を創業し、業界に多大な影響を与えた。

1:55:10AIとゲームの未来：4つの投資領域

LaskyはAIがゲーム業界に与える影響について、4つの具体的な投資領域を挙げる。

第一に「アートパイプライン」である。ゲームのアート制作にかかる費用は驚異的だ。MMOの町には建物があり、各建物にはテーブル、椅子、壁のアートがある。すべてのキャラクターには衣装があり、すべての絨毯には異なる模様がある。AIは「椅子の30のバリエーション」をアーティストが手作業で作る作業を代替できる。現在は2D段階だが、3Dへの応用も確実だ。

第二に「品質保証とバランス調整」である。AIにゲームをプレイさせ、「楽しい」と表現させることが可能になった。これは「楽しさの定義」を巡る業界の永遠の議論に新たな地平を開く。バランス調整は「裁定取引活動」であり、AIはゲームエンジンの「スプレッドシート」における微細な優位性を発見できる。Halo 2の「二刀流」が圧倒的に強力だった問題も、AIが早期に発見できたはずだ。

第三に「LiveOps（ライブオペレーションズ）」である。すでに機能しているゲームに新しいコンテンツを導入するのは繊細な作業だ。AIがプレイヤーの能力やキャラクターを理解し、適切な難易度のクエストをリアルタイムで生成できるようになる。

第四に「ライブDM（ダンジョンマスター）」である。Dungeons & DragonsのDMのように、AIがストーリーテリングを支援する。プレイヤーが酒場に入ったとき、AIがNPC（ノンプレイヤーキャラクター）との対話を生成する。現在のD&Dルネサンスと相まって、非常にエキサイティングな領域だ。

まとめ

このエピソードが聴き手に残す最大の洞察は、ゲーム産業が「クリエイティブな天才がビジネスモデルを後付けする」世界ではなく、ビジネスモデルがクリエイティビティの水路を形作ってきたという逆転の視点である。LaskyとRobbinsの世代間対話は、パッケージ販売からFree to Play、Forever Games、プラットフォーム型パブリッシャーへの進化を、単なる技術史ではなく「ビジネスモデルの選択の歴史」として描き出す。特に重要なのは、流通こそが王様であり、コンテンツはその手段に過ぎないという逆説的な真実だ。この視点は、ゲーム業界に限らず、あらゆるクリエイティブ産業に応用可能な普遍性を持つ。

要点

• ゲーム産業の歴史は、クリエイティブな天才がビジネスモデルを後付けするのではなく、ビジネスモデルがクリエイティビティの流れを方向づけてきた
• Free to Playは映画産業におけるテレビの登場に匹敵する革命であり、ゲームの制作方法、プレイ方法、収益化を根本から変えた
• Steamはゲームのアップデーターとして始まり、段階的な機能追加で業界を飲み込み、現在は年間80億ドルのビジネスに成長
• 「Forever Games」と「Platform Based Publishers」は、従来のヒット依存型から持続可能型へのパラダイムシフトを象徴する
• 流通こそが王様であり、流通上のレバレッジがない限り、ベンチャー投資を正当化する価値の集約は困難
• eスポーツの本質はマーケティングエンジンであり、Forever Gameとパッケージ商品ではインセンティブ構造が根本的に異なる
• Web3ゲーミングは「ビットコインピザ問題」（トークン利用へのためらい）の解決が鍵であり、EVE Onlineの事例が試金石となる
• AIはアートパイプライン、品質保証・バランス調整、LiveOps、ライブDMの4領域でゲーム産業に変革をもたらす