なぜ「タスクは少ないのに」キャパオーバー？仕事を圧迫する“キャパ泥棒”の正体

本エピソードでは、ベテラン経営者の玉置真理が、自身の会社でスタッフから「激詰め」された経験をきっかけに、タスク量は多くないはずなのにキャパシティを超えてしまう原因を徹底的に分析する。玉置はAIと壁打ちしながら、タスクボードに載らない「隠れた負荷」——すなわち「キャパ泥棒」——の正体を4種類に整理し、その発見と対処法を語る。ホストの岡島匠との軽妙な掛け合いを交えながら、マネジメントする側・される側の両方に役立つ実践的な知見が詰まった回である。

4:40キャパ泥棒の発見——なぜタスク量と実感がズレるのか

玉置は現在、新サービス「伴奏サービス」の立ち上げ中であり、組織も小さく、ルーティン業務がほとんどない不安定なフェーズにある。飛行機で言えば離陸直後の「シートベルト着用サインが消えない」状態で、機長として一刻も早く安定軌道に乗せたい焦りがあるという。そうした中で、タスクのボリューム管理はきちんとできているつもりだったが、実際には自分もスタッフもキャパオーバーに耐えていた。

問題は、玉置自身が「このタスク量ならこなせるはず」と思っていたのに対し、スタッフ側は「キャパを超えている」と感じていた認識のギャップにある。このギャップの原因を探る中で、玉置は「キャパ泥棒」という概念にたどり着いた。キャパ泥棒とは、タスク管理表には載らないが、確実に人の処理能力を削っている隠れた負荷のことである。玉置はAIと共にこれを整理し、4人の「犯人」を特定した。

12:38第一の犯人：クオリティゴールの不在

最初のキャパ泥棒は「クオリティゴールが定まっていないこと」だ。新しいサービスを立ち上げる場合、物理的なゴール（何をいつまでに作るか）は決められるが、存在しないサービスの「ここまでの品質でOK」という基準を言語化できない。すると、玉置自身のクオリティが暗黙のゴールになってしまう。

玉置は「私と同じクオリティを求めているわけではない」と認識していたが、他に基準がないため、スタッフは自然と玉置のレベルを目標にしてしまう。その結果、自分はそこに達していないという認識が生まれ、物理的なタスク量以上に心理的なプレッシャーがかかる。このプレッシャーがキャパシティを削る——いわば「MP泥棒」のような働きをするのだ。

15:43第二の犯人：切り替えコストの見落とし

2人目の犯人は「切り替えコスト」である。玉置自身は多動性の気質があり、タスクの切り替えが得意で、そのコストが非常に低い。30分ごとに全く異なるテーマのミーティングをこなすことに慣れているため、切り替えコストを意識しなくなっていた。

しかし、一般的な人はそうではない。タスクとタスクの間には、頭を切り替えるための「儀式」や「準備」が必要であり、これには時間とエネルギーがかかる。タスク管理表にはタスクそのものしか載らないため、この切り替えコストは完全に抜け落ちてしまう。玉置は「タスクリストだけ見ると余裕でこなせるように見えるが、タスク間の切り替えコストを見積もり間違えていた」と認める。

17:53第三の犯人：AIによるBPMの加速とプロセス共有の欠落

3人目の犯人は、AIの活用によって生じた「BPM（テンポ）のズレ」である。玉置はAIを壁打ち相手に使うようになってから、仕事の速度が劇的に上がった。判断が早くなり、結論に至るまでの時間が短縮された。しかし、そのプロセス——なぜその結論に至ったか、どのような思考の経緯があったか——が共有されなくなった。

以前は、考えている最中にスタッフと壁打ちすることで、思考のプロセスが自然と共有されていた。AIを使うようになってからは、そのプロセスがAIのチャットログにしか残らず、スタッフには「なぜこれをやるのか」が伝わらないまま指示が降りてくるようになった。これにより、スタッフ側に「やらされている感」と余計な認知負荷が生まれる。

玉置はこれを「BPM（ビート・パー・ミニッツ）の違い」と表現する。自分のBPMが上がりすぎて、スタッフのBPMとズレが生じていることに無自覚だったのだ。AIを使う経営者に共通する落とし穴であり、スピードが上がった分、プロセスや理由を共有する時間を意識的に確保する必要があると玉置は学んだ。

22:40第四の犯人：マネジメントコストの深刻漏れ

4人目の犯人は「マネジメントコスト」である。これは、部下のケアやコミュニケーションにかかるエネルギーを指す。玉置から直接見える直属の部下は把握できても、その先の部下にかかるマネジメントコストは、言われない限りわからない。

問題は、部下思いの人ほど「この部下は手がかかっていて」と申告しづらいことにある。結果として、タスク管理表には全く載らない大きな負荷が、現場でかかり続けることになる。玉置は「定期的に『適正なマネジメントコストでできていますか？』と確認する仕組みを作ればいいだけ」とシンプルな解決策を示す。

25:12キャパ泥棒の追い出し方——マネジメント視点と個人視点

キャパ泥棒を特定した後は、改善策は明確だ。クオリティゴールが不明確なら、言語化して共有する。コミュニケーションが不足しているなら、丁寧にする。パンクしているなら、タスク量を減らしてから再構築する。マネジメントコストが見えないなら、定期的なチェックの仕組みを作る。

一方、個人の立場でも同じことが言える。自分自身の切り替えコストを適切に見積もっていなかったり、「なぜこれをするのか」が腹落ちしないまま仕事を進めると、認知的な負荷がキャパを削る。どんな仕事でも、ゴールと目的を自分が納得するまで情報としてインプットすることが必要だと玉置は指摘する。

岡島は、特にクリエイティブな仕事では切り替えコストが大きく、集中しているときに他の仕事が手につかなくなる悩みを打ち明ける。玉置はパブロフの犬のように「チリン」という合図で切り替えの条件反射を作る方法を紹介するが、岡島は「火に油を注いだ」と苦笑い。自分に合った切り替え方法を見つける難しさも語られる。

38:50実践と募集——キャパ泥棒対策の具体策

玉置は、この気づきを受けて実際に動き始めている。金曜日に怒られ、月曜日には改善に着手する「素直な人間」だと語る。具体的には、不足している職種——特に「伴奏サービス」の伴奏カウンセラーとバックオフィス業務を担う人材——の募集を始めることを明かす。

伴奏カウンセラーは、学習期間中の受講者に週1回のミーティングを提供し、3ヶ月で学習を完了させることを支援する仕事だ。単に知識を定着させるだけでなく、「学ぶことは楽しい」という経験を積んでもらうことを重視している。キャリアコンサルタントの経験は問わず、ゼロから発想できる人を求めている。バックオフィスは経理経験者を除き、幅広い業務をこなせる人材を募集する。どちらもリモート・副業可能で、夜間の対応が中心となる。

まとめ

このエピソードの核心は、「キャパシティ問題の原因はタスク量そのものではなく、見えない負荷にある」という発見である。玉置は自身のマネジメントの盲点を率直に認め、AI時代ならではの新しい課題——思考プロセスの共有不足やBPMのズレ——にも切り込んだ。スタッフから「激詰め」された経験を、単なるハプニングで終わらせず、組織全体の学びに昇華させた点が印象的だ。マネジメントする側もされる側も、自分の「キャパ泥棒」に気づくきっかけになる回である。